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系统集成项目管理工程师【第十一章规划过程组】规划成本管理、成本估算、制定预算和规划质量管理篇

news 2025/8/9 22:03:46

系统集成项目管理工程师【第十一章规划过程组】规划成本管理、成本估算、制定预算和规划质量管理篇

一、规划成本管理：为成本管控定方向

规划成本管理是项目成本管理的起点，其核心是明确“如何管”的规则，为整个项目的成本管理提供统一框架。

1. 核心定义与作用

定义：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
作用：为项目全周期的成本管理提供指南和方向，确保成本管控有章可循。
开展时机：仅在项目启动阶段开展一次，或在预定义的关键节点（如阶段里程碑）更新。

2. 输入、工具与输出

规划成本管理需结合项目全局信息，通过专业分析形成管理计划，具体要素如下：

类别	具体内容
输入	项目管理计划、项目章程、组织过程资产、事业环境因素
工具与技术	专家判断（借助经验）、数据分析（历史数据对比）、会议（团队共识决策）
输出	成本管理计划（核心成果，包含8大要素）

3. 成本管理计划的核心要素

成本管理计划是规划成本管理的核心输出，包含8个关键要素，明确了成本管控的具体标准：

精确等级（如金额取整规则：48888.3→48888）；
测量单位（如元、万元）；
组织程序链接（成本与范围、进度的关联规则）；
控制临界值（允许的最大成本偏差，如±5%）；
挣值规则（绩效测量标准）；
报告格式（成本报告的模板与频率）；
过程说明（成本管理各环节的操作流程）；
其他细节（如特殊成本的处理方式）。

4. 与进度管理计划的对比

成本管理计划与进度管理计划有共性，也有各自的特有内容，对比如下：

共性内容（两者均包含）	成本管理计划特有内容	进度管理计划特有内容
准确度（可接受区间，如±5%）	精确度（取整规则）	项目进度模型制定
计量单位（成本：元；进度：天）	组织程序链接（成本与其他要素关联）	进度计划发布和迭代长度
控制临界值（最大偏差）	-	项目进度模型维护
绩效测量规则	-	工作分解结构（WBS）
报告格式、过程描述	-	-

二、成本估算：确定项目资金的“大概数”

成本估算是对项目所需资源成本的近似计算，强调“粗略性”，随项目进展逐步精准。

1. 核心定义与特点

定义：对完成项目工作所需资源成本进行近似计算的过程。
核心作用：确定项目所需资金的近似值，为后续预算提供基础。
本质特征：与预算的“细致性”形成对比。例如：“去北京旅游估算1万元”是估算，“酒店7天×300元/天+门票+餐饮”是预算。
过程特点：随项目推进，风险降低、确定性提高，估算精度逐步提升。

2. 输入、工具与输出

类别	具体内容
输入	项目管理计划（含成本/质量管理计划、范围基准）、项目文件（经验教训、进度计划等）、组织资产与环境因素
工具与技术	四大估算方法（类比、参数、三点、自下而上）+ 专家判断、数据分析（储备分析）、项目管理信息系统
输出	成本估算值及依据、更新的项目文件（风险登记册、假设日志等）

3. 估算方法对比

四大核心估算方法的特点差异显著，选择需结合项目阶段与精度需求：

方法	特点	适用场景
类比估算	参考历史项目，低成本、快速，但准确性最低	项目早期（信息有限时）
参数估算	依赖统计模型（如“每平米造价×面积”），准确性高于类比估算	有成熟历史数据时
三点估算	公式：（最大值+最小值+4×中间值）/6，考虑风险波动	风险较高、不确定性大的场景
自下而上估算	从活动/工作包逐级汇总，最精确但耗时，需完整WBS支持	项目后期（细节清晰时）

4. 其他关键概念

计量方式：主要用货币单位（元/万元），辅助用人时数/人天数（规避通货膨胀影响）；
资源覆盖：不仅包含人工、材料、设备等基础资源，还需考虑通货膨胀补贴、融资成本、应急成本等特殊成本；
呈现形式：可细化到活动层级，也可汇总呈现。

三、制定预算：建立可执行的成本基准

制定预算是将估算汇总为“经批准的成本基准”的过程，是成本控制的核心依据。

1. 核心定义与特点

定义：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立经批准的成本基准的过程。
关键作用：确定用于监督和控制项目绩效的成本基准。
执行特点：仅开展一次或在预定义点更新，成本基准一旦确定，变更需走正式流程。

2. 项目预算的构成

项目预算并非简单的“总成本”，而是分层结构，需明确各部分的用途与管控规则：

组成部分	定义与用途	管控主体	是否包含在成本基准中
基础成本	直接用于项目执行的刚性支出（如原材料、工资），占预算主要部分（例：80%）	项目经理	是
应急储备	应对“已知-未知风险”（如“可能延期但不确定环节”），无需审批即可使用	项目经理	是（成本基准=基础成本+应急储备）
管理储备	应对“未知-未知风险”（突发情况），需高管审批，动用会改变成本基准	公司高管	否（项目预算=成本基准+管理储备）

示例：100万项目预算=80万基础成本+10万应急储备（成本基准90万）+10万管理储备。

3. 输入、工具与输出

类别	具体内容
输入	项目管理计划（成本管理计划、资源管理计划等）、项目文件（成本估算、进度计划等）、立项文件（商业论证等）、协议等
工具与技术	成本汇总（核心，形成基准）、储备分析、历史信息审核、资金限制平衡（动态调整支出）、融资等
输出	成本基准（最重要）、项目资金需求、更新的项目文件

4. 资金投入特点

项目资金通常按阶段分批投入，呈现“阶梯状累积曲线”（如首月30万、次月20万），而非一次性支付，类似“家长按月给生活费”。实际支出可能偏离基准，超支时需申请管理储备。

四、规划质量管理：为项目质量定标准

规划质量管理是明确项目质量要求、标准及验证方式的过程，确保项目成果符合预期。

1. 核心定义与作用

定义：识别项目及可交付成果的质量要求和标准，书面描述如何证明符合这些要求的过程。
作用：为全周期质量管控提供指南，质量好坏的核心是“满足需求的程度”（如2000元手机满足日常使用即合格）。
开展时机：仅在项目启动阶段或预定义节点开展。

2. 输入、工具与输出

类别	具体内容
输入	“三需两册”（需求管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册）+ 项目章程、组织资产等
工具与技术	数据收集（标杆对照、头脑风暴、访谈）、数据分析（成本效益分析、质量成本分析）、数据表现（流程图、矩阵图等）、专家判断等
输出	质量管理计划（核心）、质量测量指标、更新的项目文件

3. 质量成本：一致性与非一致性成本

质量成本（COQ）是质量管理的核心分析工具，分为“预防失败”和“处理失败”两类成本：

成本类型	子类别	具体示例
一致性成本（预防失败）	预防成本	培训、流程文档化、设备升级（避免质量问题发生）
	评估成本	测试、检查、破坏性试验（验证质量是否达标）
非一致性成本（处理失败）	内部失败成本	返工、报废（项目内发现的质量问题）
	外部失败成本	保修、客户投诉赔偿、失去业务（客户发现的质量问题）