2.4.1-2.4.3控制范围-控制进度-控制成本
一、项目监控
1. 控制范围
1）控制范围的定义
- 核心功能：监督项目和产品范围状态，管理范围基准变更的过程。所有预防措施需通过实施整体变更控制流程处理。
- 关键工作：确定偏离范围基准的原因和程度，决定是否需要采取纠正或预防措施。
- 基本原则：遵循"做且只做"（Do and only do）原则，严格按范围基准执行工作，不多做也不少做。
- 变更处理：实际工作与基准出现差异时，必须通过实施整体变更控制流程审批后才能执行变更。
2. 工具与技术-数据分析
1）偏差分析
- 定义：将基准（如范围基准）与实际结果比较，确定偏差是否处于临界值区间内，判断是否需要采取纠正措施。
2）趋势分析
- 定义：审查项目绩效随时间的变化情况（如范围变更趋势），判断绩效是改善还是恶化。
3）范围蔓延、镀金、范围潜变
| 术语 | 定义 | 类型/特点 | 处理方法 |
|---|---|---|---|
| 范围蔓延 | 未经过控制的范围扩大，导致范围管理失控的现象 | - 来自团队内部：未调整时间/成本/资源的范围扩大（称为"镀金"） - 来自团队外部：客户提出的小变更累积（称为"范围潜变"） | ① 立即停止不良变更 ② 补变更流程（记录→评估→提交→更新→通知） ③ 若未获批：取消已实施变更，恢复原状 |
| 镀金 | 项目人员为"讨好"客户而做的不解决实际问题、无应用价值的活动 | 团队内部原因导致的范围蔓延 | 同上 |
| 范围潜变 | 客户不断提出小的、不易察觉的范围改变，累计导致项目严重偏离基准 | 团队外部原因导致的范围蔓延 | 同上 |
二、控制成本
1. 挣值管理（EVM）
1）挣值管理基础
| 术语 | 全称 | 定义 | 特性/示例 |
|---|---|---|---|
| BAC（完工预算） | Budget at Completion | 项目的成本基准（不含管理储备） | 一般不变，修改需走变更流程；例：5天每天100元的蟹黄包项目，BAC=5×100=500元 |
| PV（计划价值） | Planned Value | 计划完成工作的预算价值 | 时间点对应计划完成量；例：第一天下班PV=100元（计划完成1个包子），最终PV=BAC |
| EV（挣值） | Earned Value | 实际完成工作的预算价值 | 按实际完成量计算；例：第三天下班实际完成2个包子，EV=2×100=200元（口诀：“E看实际完成量”） |
| AC（实际成本） | Actual Cost | 完成工作实际花费的成本 | 与完成量无直接关系；例：第三个包子做废，EV=200元，但AC=300元（实际消耗3份材料） |
2）进度偏差（SV）与成本偏差（CV）
| 指标 | 公式 | 判断标准 | 示例 |
|---|---|---|---|
| 进度偏差（SV） | SV=EV−PV | SV>0：进度提前 SV=0：符合计划 SV<0：进度落后 | 例：PV=1000元，EV=700元 → SV=−300元（进度落后） |
| 成本偏差（CV） | CV=EV−AC | CV>0：成本节约 CV=0：符合预算 CV<0：成本超支 | 例：EV=700元，AC=600元 → CV=100元（成本节约） |
3）进度绩效指数（SPI）与成本绩效指数（CPI）
| 指标 | 公式 | 判断标准 | 示例 |
|---|---|---|---|
| 进度绩效指数（SPI） | SPI=EV/PV | SPI>1：进度提前 SPI=1：符合计划 SPI<1：进度落后 | 例：EV=700元，PV=600元 → SPI≈1.17（进度提前） |
| 成本绩效指数（CPI） | CPI=EV/AC | CPI>1：成本节约 CPI=1：符合预算 CPI<1：成本超支 | 例：项目A（EV=20000，AC=30000 → CPI≈0.67，成本超支）；项目B（EV=20000000，AC=20020000 → CPI≈0.999，接近预算） |
关键结论：
- PV和AC直接比较无意义，必须通过EV与PV、AC分别比较。
- SPI仅反映总工作量，需单独分析关键路径绩效。
- 项目完成时SV=0、SPI=1（按基准完成）。
4）趋势分析（含EAC计算）
完工估算（EAC）：预测项目完工时的总成本，公式为 EAC=AC+ETC（ETC为剩余工作估算成本）。
| 场景 | 公式 | 解释 | 示例 |
|---|---|---|---|
| 典型情况（保持当前绩效） | EAC=AC+(BAC−EV)/CPI | 剩余工作按当前CPI执行 | 例：AC=300元，BAC=600元，EV=150元，CPI=0.5 → EAC=300+(600−150)/0.5=1200元 |
| 非典型情况（恢复原计划） | EAC=AC+(BAC−EV)/1 | 剩余工作按原计划1:1执行（忽略当前偏差） | 同上例，若恢复原计划 → EAC=300+(600−150)=750元 |
| 特殊绩效场景 | EAC=AC+[BAC−EV]/（CPI×SPI） | 同时考虑CPI和SPI的综合影响 | 需根据题目要求调整绩效因子 |
工期预测转换（将成本公式中的货币单位替换为时间单位）：
- 公式：
EAC(时间)=已用时间+(总工期−已完成工期)/SPI - 示例：总工期10天，已用5天，已完成工期4天（原计划10天完成1000，实际完成400相当于4天），SPI=0.8 → 剩余工期=(10−4)/0.8=7.5天 → 总工期预测=5+7.5=12.5天（典型情况）。
5）例题解析
例题#包子成本分析：
- BAC=5天×100元/天=500元（总预算）。
- 第一天下班：PV=100元（计划完成1个包子）。
- 第三天下班：实际完成2个包子 → EV=2×100=200元；若第三个包子做废，AC=300元（实际消耗3份材料）。
例题#网络延伸项目计算：
- 已知：SV=5000美元，CV=1000美元，PV=50000美元。
- 计算步骤：
- EV=SV+PV=5000+50000=55000美元（先算EV）。
- AC=EV−CV=55000−1000=54000美元。
- SPI=EV/PV=55000/50000=1.1（进度提前10%）。
- CPI=EV/AC=55000/54000≈1.02（成本节约2%）。
核心记忆点：
- 挣值管理核心是通过EV（实际完成价值）连接范围、时间、成本三大基准。
- 偏差分析（SV/CV）关注"是否偏离"，绩效指数（SPI/CPI）关注"偏离程度"。
- EAC计算需区分典型（保持当前偏差）和非典型（纠正偏差）场景，默认使用典型公式。
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