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2.4.3-2.4.8控制成本-控制资源-监督沟通-监督干系人-监督风险-控制采购

news 2025/8/5 14:31:16

一、挣值管理

1. 挣值分析基础

1）核心参数获取

需从题目中提取四大核心参数：

BAC（完工预算）：项目总预算（不含管理储备），一般不变，修改需走变更流程。
PV（计划价值）：计划完成工作的预算价值（时间点对应计划完成量）。
EV（挣值）：实际完成工作的预算价值（按实际完成量计算）。
AC（实际成本）：完成工作实际花费的成本（与完成量无直接关系）。

2）偏差分析

类型	定义/公式	判断标准	关键说明
进度偏差（SV）	SV=EV−PV	SV>0：进度提前 SV=0：符合计划 SV<0：进度落后	进度指标，与计划值（PV）比较
进度绩效指数（SPI）	SPI=EV/PV	SPI>1：进度提前 SPI=1：符合计划 SPI<1：进度落后	反映进度效率，仅衡量总工作量，需结合关键路径分析
成本偏差（CV）	CV=EV−AC	CV>0：成本节约 CV=0：符合预算 CV<0：成本超支	成本指标，与实际支出（AC）比较
成本绩效指数（CPI）	CPI=EV/AC	CPI>1：成本节约 CPI=1：符合预算 CPI<1：成本超支	反映成本效率，数值越大成本控制越好

计算逻辑：进度指标（SV/SPI）与计划值（PV）关联，成本指标（CV/CPI）与实际支出（AC）关联。

3）趋势分析（EAC计算）

场景	公式	解释	示例
典型情况（保持当前绩效）	EAC=BAC/CPI 或 EAC=AC+(BAC−EV)/CPI	剩余工作按当前CPI持续执行	若BAC=600元，EV=150元，AC=300元，CPI=0.5 → EAC=600/0.5=1200元
非典型情况（恢复原计划）	EAC=AC+(BAC−EV)/1	剩余工作按原计划1:1执行（忽略当前偏差）	同上例，若恢复原计划 → EAC=300+(600−150)=750元
综合绩效场景	EAC=AC+(BAC−EV)/(CPI×SPI)	同时考虑CPI（成本）和SPI（进度）的综合影响	需根据题目要求调整绩效因子

工期预测（时间单位转换）：
公式：EAC(时间)=已用时间+(总工期−已完成工期)/SPI
示例：总工期10天，已用5天，已完成工期4天（原计划10天完成1000，实际完成400相当于4天），SPI=0.8 → 剩余工期=(10−4)/0.8=7.5天 → 总工期预测=5+7.5=12.5天（典型情况）。

2. 完工尚需绩效指数（TCPI）

1）公式与记忆

基础公式：TCPI=(BAC−EV)/(BAC−AC)（剩余工作量/剩余资金量）。
特殊情况（当BAC=AC时）：TCPI=(BAC−EV)/(EAC−AC)（使用EAC替代BAC）。
完工偏差：VAC=BAC−EAC（反映预算是否超支）。

2）意义与解读

分子（BAC−EV）：剩余需完成的工作量（如BAC=1000元，EV=600元 → 剩余400元工作量）。
分母（BAC−AC）：剩余可用资金（如BAC=1000元，AC=500元 → 剩余500元资金）。
数值含义：
- TCPI<1：剩余资金>剩余工作量（资金充裕）。
- TCPI>1：剩余资金<剩余工作量（资金紧张）。
管理应用：监督应急储备和管理储备的使用，确保剩余资源能覆盖剩余工作。

3. 补充知识

1）成本分类

分类维度	类型	定义与示例
按成本归属	直接成本	专属于项目的支出（如专职人员工资、项目专用设备）。
	间接成本	需多项目分摊的支出（如公司房租、管理层工资）。
按成本习性	固定成本	一次性投入且不随进度变化（如打印机购置费）。
	可变成本	随进度动态变化（如耗材、计件工资）。
其他概念	全生命周期成本	产品从设计到退市的全部成本（如研发+生产+维护成本）。
	沉没成本	已发生且不影响后续决策的成本（如已支付的不可退机票钱）。
	机会成本	因选择某一方案而放弃的其他方案最大收益（如选项目A放弃项目B的8万利润）。

2）现值与折现率

现值（PV）：未来现金流量按折现率折算到当前的价值（未来的钱在现在的价值）。
折现率（r）：通货膨胀率或资金时间价值比率（如7%）。
公式：现值 = 终值 / (1+r)^n（n为年数）。
示例：三年后8000美元，年折现率7% → 现值=8000/(1+0.07)^3≈6530美元。

3）净现值（NPV）

公式：NPV = 未来收益现值总和 - 初始投资额。
决策标准：
- NPV>0：项目可行（收益覆盖成本且有盈余）。
- NPV=0：盈亏平衡（如两年回本）。
- NPV<0：应放弃项目。
多项目选择：优先选NPV最大的项目。

4）内部收益率（IRR）

定义：使NPV=0时的折现率，反映项目抗风险能力（越大越好）。
考试提示：计算不考，但需理解其经济意义（如10%的IRR表示项目能抵御10%的通货膨胀）。

5）投资回收期（PP）

定义：用项目净收益偿还初始投资所需年限（静态，不考虑时间价值），越短越好。
示例：
- 简单案例：投资10万，年收益2.5万 → PP=10/2.5=4年。
- 复合案例：建设期3个月（投资30万），投产后月收益10万 → PP=3个月（建设）+3个月（回收30万）=6个月。

二、控制资源

1. 实物资源管理

核心对象：设备、材料等实物资源。
管理本质：通过管理资源所有者/使用者（如供应商、团队成员）实现控制。
控制手段：运用谈判、沟通等技巧解决资源问题（如增员、变更资源）。

2. 信息系统（PMIS）

应用：通过资源管理软件（如Primavera）或进度计划工具监督资源使用，确保资源在正确时间、地点用于正确活动。
决策支持：通过备选方案分析（加班vs增员）和成本效益分析选择最优资源调配方案。
分析方法：
- 绩效审查：比较计划与实际资源使用差异。
- 趋势分析：基于当前绩效预测未来资源需求。

3. 干系人管理策略

阶段	关键活动
启动阶段	输出干系人登记册（含身份、评估、分类信息），定期更新确保完整性。
规划阶段	双路径： - 规划沟通：明确信息交换的技术、内容、频率。 - 规划干系人参与：制定个性化管理策略（如针对不同利益诉求）。
执行阶段	管理沟通（使用工作绩效报告）；管理干系人参与（实施谈判、引导等策略）。

4. 监督沟通与干系人参与

过程	监控点	调整措施	共同输出
监督沟通	沟通方式是否符合干系人偏好（如电话vs微信）	更新沟通管理计划（需走变更流程）	变更请求
监督干系人参与	管理策略有效性	修改干系人参与计划	变更请求

5. 监督风险

定义：全程监控风险应对计划实施、跟踪已识别风险、识别新风险，评估风险管理有效性。
关键工具：
- 风险审计：由项目经理主导，评估风险管理过程有效性（区别于质量审计），可通过定期审查会实施。
- 数据分析：技术绩效分析（比较实际与计划技术成果）、储备分析（检查应急储备与剩余风险匹配度）。
- 会议：定期召开风险审查会，检查和记录风险应对有效性。
输出：更新风险登记册（添加新风险、更新已过时风险或应对措施）。

三、控制采购

1. 控制采购定义与作用

定义：管理采购关系、监督合同绩效、实施变更纠偏、最终关闭合同。
核心作用：确保合同双方履行法律约束协议，作为甲方需全程监控供应商履约（尤其注意反腐）。

2. 输入

协议/合同文本：争议解决的第一参考（合同可变更，需走批准变更请求）。
采购文档：招标文件、技术规范等。
批准的变更请求：必须通过正式变更控制系统。

3. 管理乙方的两种方式

方式	核心手段	应用场景
管过程	周例会、供应商汇报等监控进度、成本、绩效	全程监控（核心工具：采购绩效审查）
查结果	交付阶段检查最终成果是否符合合同参数	验收阶段（核心工具：检查）