2.3.1-2.3.5获取资源-建设团队- 管理团队-实施采购-指导

一、项目执行

1. 获取资源

定义

获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程

关键注意事项

• 内部获取：从职能经理或资源经理处获得
• 外部获取：通过采购/租赁等途径获得
• 项目经理对资源没有直接控制权的情况
• 替代资源：当无法获得理想资源时，可能需使用能力较低的替代资源
• 风险提示：资源或人员能力不足会降低项目成功率，极端情况可能导致项目取消

获取资源工具与技术

预分派

• 定义：事先确定会分配给项目的资源
• 三种典型情况：
  • 竞标过程中承诺的分派（如投标时承诺特定人员参与）
  • 项目依赖特定人员的专有技能（如唯一会某项关键技术的人员）
  • 项目章程中明确指定的人员
• 操作要点：项目经理应优先确保这些资源的获取

决策-多维度决策分析

• 使用多标准决策分析工具制定出标准；
• 根据标准的相对重要性对标准进行加权；
• 对于各项标准基于权重进行评级或打分；
• 将各标准的打分总，得到最终的得分

人际关系与团队技能-谈判（协商）

• 谈判对象：
  • 职能经理（资源在职能部门时-“当下最佳”）
  • 组织中其他项目管理团队（资源已被分配到其他项目时-获取针对稀缺/特殊资源）
  • 外部组织（如供应商的特殊资源）
• 重要原则：项目经理不应直接与资源本人谈判，而应与资源管理者协商

虚拟团队

• 定义：具有共同目标但很少或没有时间面对面工作的一群人（“云队友”）
• 优势：
  • 突破地域限制，扩大资源选择范围
  • 可吸纳特殊群体（如残障人士）
  • 节省差旅和办公成本
• 关键成功因素：
  • 依赖现代沟通技术
  • 需要特别重视沟通规划（虚拟团队问题多源于沟通不畅）

制定项目管理计划输出

• 实物资源分配单：记录项目所需的设备、材料等实物资源
• 项目团队派工单：明确团队成员名单及其角色和职责（“团队名录”）
• 资源日历：规定资源在项目中的"档期"（何时可用、可用多久）
• 事业环境因素更新：项目资源使用会影响组织整体资源可用性

2. 建设团队

塔可曼阶梯理论

定义

团队发展需要经历五个典型阶段，从初始组建到最终解散

塔可曼阶梯理论概述

• 阶段顺序：形成(Forming)→震荡(Storming)→规范(Norming)→成熟(Performing)→解散(Adjoumning)
• 绩效曲线：随着阶段推进，团队工作绩效呈现阶梯式上升趋势
• 管理方式演变：从指导式(Directing)逐步过渡到委任式(Delegating)

形成阶段

• 关键表现：相互认识、相互独立，不定开诚布公

震荡阶段

• 关键表现：冲突、矛盾、不同的观点和意见
• 管理重点：需要正视冲突并引导建设性解决

规范阶段

• 关键表现：开始协同工作、开始相互信任；
• 典型事例：接受同事的生活习惯，理解打呼是正常生理现象

成熟阶段

• 关键表现：组织有序、相互依靠、平稳高效；
• 管理特点：团队实现高度自治，管理者可充分授权

解散阶段

• 关键表现：人员释放与团队解散
• 注意事项：项目具有临时性，需做好团队情感过渡

相关注意

• 尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见：
  • 停滞现象：可能长期停留在某阶段（如持续震荡）
  • 倒退可能：可能退回早期阶段（如规范→震荡）
  • 跳跃发展：曾合作团队可能跳过形成/震荡阶段
• 典型考点：新人加入会使团队回到形成阶段

建设团队

定义

提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程

建设团队的重要性

• 本质区别：
  • 组建团队：简单的人员集合（“组一个局”）
  • 建设团队：系统性打磨提升团队效能
• 核心目标：
  • 能力提升：增强成员工作能力
  • 互动优化：改善成员协作关系
  • 氛围营造：创造积极团队文化
  • 绩效突破：实现项目目标达成

建设团队工具与技术

集中办公（紧密矩阵）

• 定义：指团队成员在同一个物理地点工作，常见形式如"作战室"或"指挥部"
• 优势：
  • 沟通效率：面对面沟通效率最高，效果最好
  • 团队氛围：能增强集体感和协作意识
• 适用条件：
  • 条件允许时优先采用
  • 条件不允许时可考虑虚拟团队或临时集中办公（关键节点如项目评审、验收时）
• 注意事项：
  • 非强制性要求，需根据实际情况灵活运用
  • 临时集中办公可作为折中方案

沟通技术

• 原则：适合什么方法就用什么方法，没有固定模式
• 常见形式：视频会议、音频会议、电子邮件/聊天软件
• 适用场景：
  • 虚拟团队更需要注重沟通技术的选择
  • 需根据团队特点和项目需求灵活组合使用

人际关系与团队技能-团队建设（协同工作）

• 概念区分：
  • 建设团队（过程）vs 团队建设（工具）
• 常见形式：
  • 聚餐、K歌、野外拓展、露营等
  • 虚拟团队活动（在线K歌、狼人杀等）
• 核心目的：
  • 拉近成员关系，提高凝聚力
  • 最终目标是促进更好的协同工作
• 持续性：
  • 项目前期必不可少
  • 需要持续进行

认可与奖励

• 重要性：
  • 激励团队成员的最佳方式
  • 让成员感受到自身价值
• 实施原则：
  • 满足被奖励者的重要需求（考虑马斯洛需求层次）
  • 金钱是有形奖励，但更重视无形奖励（如荣誉证书、表彰）
• 无形奖励价值：
  • 可作为职业发展证明
  • 比金钱奖励更具长期价值
• 认可形式：
  • 口头表扬（如"最近表现不错"）
  • 公开表彰（如"最佳员工"称号）
• 时间安排：
  • 整个项目生命周期中持续给予
  • 不要等到项目结束才表彰
• 注意事项：
  • 奖励前应了解团队真实需求
  • 认可与奖励同等重要
  • 表彰需有正式记录（如加盖公章）

培训

• 核心目的：提高团队成员能力，减少成员之间的技能差异
• 必要性判断：当团队成员缺乏必要的管理或技术技能时，必须进行培训
• 不培训的后果：
  • 能力强的成员承担过多工作（“鞭打快牛”）
  • 可能造成两种负面结果：
    • 能力强者选择"摆烂"（故意表现无能）
    • 能力强者离职（寻求更好发展机会）
• 组织责任：培训是项目工作的一部分，由组织承担费用
• 培训策略：应作为资源管理计划的组成部分进行规划
• 预算安排：可纳入项目预算，由内部或外部培训师执行
• 培训后效果不佳的处理：
  • 考试中的标准处理方式：
    • 继续培训：坚持培训直到成员能力达标或项目结束
    • 反思改进：检查培训策略或计划是否存在问题
  • 禁止做法：在考试场景中，不得选择"开除成员"的解决方案
  • 实际项目差异：实际工作中可能有其他处理方式，但考试以标准答案为准

3. 管理团队

管理团队定义

• 核心目的：通过跟踪成员表现、提供反馈和解决问题来优化项目绩效
• 关键特征：着眼于个体问题而非整体团队建设，属于"问题导向"的过程
• 主要活动：包含冲突解决、表现跟踪和变更管理三大核心工作
• 与建设团队的区别：建设团队是"打磨整体"，管理团队是"解决个体"

输入-项目文件

• 团队章程：作为冲突解决的基准文件，包含预先制定的决策规则、会议规范和冲突处理指南
  • 特殊作用：当出现冲突时，首先检查是否违反章程规定（如成员出现原则性违规行为）

工具与技术-冲突解决的步骤

冲突解决的三个基本步骤

1. 第一步：成员自行解决
   • 原因：培养团队自主解决冲突的能力，体现"解铃还需系铃人"原则
   • 典型场景：普通意见分歧或工作方法差异
2. 第二步：项目经理私下协助
   • 操作方式：单独约谈冲突双方（如与A喝咖啡谈心，再与B非正式沟通）
   • 升级标志：当题目出现"冲突进一步升级"等明确提示时
3. 第三步：正式程序处理-上会
   • 措施：包括会议通报、纪律处分等正式手段
   • 适用条件：破坏性冲突持续存在且前两步无效时

特殊情况下的冲突处理

• 立即介入的三种情形（不用项目经理-第二步）：
  • 合作完全破裂：如双方已"形同陌路"、互不理睬
  • 违反基本原则：如出现人身攻击（“问候家人”）、违背团队章程
  • 主动投诉上报：冲突方已正式向项目经理提出申诉
• 处理原则：这些情况表明冲突已超出团队自解能力范围

冲突解决的五种方法

• 评估维度：从问题解决程度和人际关系两个维度分析
• 撤退/回避：
  • 特点：问题未解决且关系恶化
  • 实例："你说的都对"式回应，或像戴耳机无视冲突的行为
• 强迫/命令：
  • 识别特征：明确支持某一方观点（如"建议采用A方案"）
  • 适用场景：紧急情况（如暴雨来临前的安装争议）
  • 效果：问题解决但关系受损
• 合作/解决问题：
  • 黄金标准：通过开放式对话达成共识
  • 效果：问题完全解决且关系良好
• 缓和/包容（安抚、圆滑、smooth）：
  • 典型表现：强调共同点（如"相遇是缘分"）
  • 实质：类似"搁置争议，共同开发"策略
  • 效果：仅缓和关系但不解决问题
• 妥协/调解：
  • 本质：双方各让一步
  • 效果：问题部分解决，关系部分改善

4. 实施采购

本质

获取卖方应答→选择卖方→授予合同的完整过程

核心流程

记忆口诀："招投评授"四字诀

1. 广告阶段（招）
   • 发布渠道：政府网站/指定报纸等大众出版物（“政府采购网站”）
   • 特殊要求：政府项目必须公开招标（“大多数政府机构要求”）
2. 投标人会议（投）
   • 别称：承包商会议/投标前会议
   • 核心原则：保证所有卖方对要求有"清楚且一致的理解"
   • 公平措施：会前收集问题/现场考察
3. 建议书评估（评）
   • 加权系统：量化定性数据减少偏见（评标打分）
   • 筛选系统：设置最低绩效门槛
   • 文件分离：价格建议书与技术建议书必须分开
4. 采购谈判（授）
   • 参与原则：项目经理可辅助但不主导
   • 成果体现：最终合同需反映全部共识（“谈完才签”）

实施采购输出-协议

• 法律效力：建立受保护的买卖关系（“争议先看合同”）
• 典型内容：包含验收标准/罚约等23项要素
• 供应商后续：以合同为输入启动项目（说明供应商工作流程）

7. 指导与管理项目工作

核心概念

为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中确定的工作，并实施已批准变更的过程（计划驱动）

输入

• 项目管理计划：预测型生命周期采用计划驱动方式，主要依据是项目管理计划
• 批准的变更请求：强调必须实施已批准的变更请求，未经批准的变更不得执行

工具与技术

PMIS（项目管理信息系统）

• 功能组成：包含进度计划工具（类似Microsoft Project）、工作授权系统（类似OA流程）、信息收集与发布系统、配置管理系统（如Git）
• 实际应用：不同企业可能采用自研系统或商用产品（如蝉道系统）
• 核心价值：通过自动化工具提高项目管理执行效率，自动收集和报告KPI

输出

• 可交付成果：
  • 包括最终产品/服务及项目管理计划组成部分（文档、图纸等）
  • 特别说明：完成≠交付，需经测试检查核实
• 工作绩效数据：执行过程中收集的原始观察值和测量值
• 问题日志：
  • 必须包含三要素：问题描述、责任人、解决期限
  • 需持续更新（新问题记录/老问题状态变更）
  • 对比：风险记入风险登记册，干系人更新干系人登记册
• 变更请求：
  • 纠正措施-纠偏差：事后纠偏（如进度落后时申请增加资源）
  • 预防措施-防风险：事前防风险（如预判延期风险提前申请资源）
  • 缺陷补救-补质量：针对质量缺陷（如成果不符合技术规范时的修改）
  • 更新：直接修改基准或计划（如客户新增需求变更范围基准）
  • 共同要求：所有变更必须书面记录，通过正式流程审批

思维导图