一个中层管理者应该看什么书籍？

中层管理者，由对物的工作，转为对人的工作，

关键，是理解公司的制度设计，看懂公司的运转机制，

因为，公司是个生物体，只有透过表皮，看到骨骼，才能打破职业生涯的瓶颈。

试举几例，

（1）公司培训的逻辑：

想必各位都曾遇到过这种情形：

行政部门组织某种培训（知识产权、安全生产……），培训内容有如天书，

为了确保足够人数，给各部门分发指标，被选中的人，必须去，

于是只好浪费一天时间，在培训室，玩一天手机。

为什么会这样？从公司制度的角度，有何底层逻辑？

 

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要解释这个问题，先得了解科层制的定义。

科层制（Bureaucracy）的典例，包括政府机构和大型企业，

具体来说，有如下特点：

1、等级分明，从总经理、到部门经理、到主管、到小兵，这是最简单的等级体系，

2、分工明确，完整的大任务，被分解为不同专业的小任务，由不同角色执行。

比如芯片产品，被分解为研发设计、工艺开发、设备提升、实际生产等不同领域，

3、规章制度，组织运作依赖书面化的规章制度，

比如，出差费用报销，需要走标准的报销流程，

4、非人格化，组织运作不受个人情感、私人关系的影响，而是以规则为依据，

当然，这一点很难完全做到，

5、档案系统，所有决策和行动，进行书面记录，保留在案，以便追溯查询，

比如，公司开会时，有人写会议纪要，

6、全职和任期，以科层制组织的职务为终身职业，有任期限制，薪酬与职级挂钩，

这一点，在政府机构，更加清晰。

但，这6种特点，只是科层制的理想情形，

实际运作中，会出现各种问题，

Bureaucracy的另一种译法，便是官僚制，

各位听到这个词，第一印象想必都是低效、不作为、踢皮球，

这些，就是科层制带来的问题。

比如，目标置换（Goal Displacement），

成员在执行任务时，将注意力从原始目标，转移到次要目标或形式化的任务，导致组织的真正目标被忽视，或偏离。

举例说明，

制造业，安全生产，是原始目标，

手段，是安全培训，

现实世界里，往往演变成，只知道抓培训，不知道细化生产，

再往下演变，执行培训任务的家伙，也不知道怎么有效培训，

于是演变成，确保培训人数足够，就算完成任务，

无论安全培训，还是培训人数，都是什么？

是实现原始目标的手段，

于是，原始目标，被一个又一个手段置换，沦为形式主义。

某些地方，经常能看到一道标语——不忘初心，

理解了目标置换的逻辑，再看这个词，恐怕就不会觉得是空话。

 

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（2）相互制约的职责体系：

各位想必也曾见过，

市场、研发、质量、生产，不同角色，互相催促进度、甚至吵起来的情形，

为什么会这样？

大家都是平级，为什么某个人可以监督另一个人？

背后，同样是公司的制度设计。

以芯片为例，完整的产品开发过程，是何模样？

市场在外调研，获得客户需求→向内输入需求，要求研发立项→技术方案讨论，开会确认立项→研发提出需求，要求开发工艺→工艺方案讨论，开会确认立项→工艺提出需求，要求设备能力→设备方案讨论，向供应商提需求。

这是一串长长的链条，通过制度设计，让前一级，推动后一级，

层层监督，环环相扣，

本质上，这是科层制组织的架构设计，

岗位A，被赋予向岗位B提需求的权力，后者必须配合，

岗位B，被赋予向岗位C提需求的权力，后者必须配合，

……

以此类推，将市场压力，逐级传递，

将一个大问题（产品出售），分解成一个又一个小问题（设计方案、工艺条件、设备能力、实际生产……），

链条上的角色，各自受到前一级的监督和制约，以减轻上级的管理压力。

比如，市场，监督研发，

从客户处，获得市场需求，向研发端输入，要求立项，开发相应产品，

研发人员，如果摸鱼，市场人员自会push他干活，

因为，按期交付，关系市场人员的收入，他势必会上心，

研发，监督工艺，

根据市场需求，计划开发产品，向工艺端输入，要求立项，开发相应工艺，

工艺人员，如果摸鱼，研发人员自会push他干活，

因为，研发进度，关系研发人员的收入，他势必会上心，

……

以此类推，

通过制度设计，让各大板块的人员，互相监督，互相推动，减轻上位者的管理压力。

 

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小结：

中层管理，处于从对物，到对人的转型期，

关键，在于理解制度设计，看懂公司运转的底层逻辑，

具体到书籍，

一种，是解释现代科层制的书，如韦伯的《经济与社会》，

一种，是介绍古代中国官僚制度的书，如赵冬梅的《法度与人心》，

须知，书中理论，只是理想情形，

如想透彻理解周遭事物，还需与自己身处的组织、面对的情况相结合，

运用之妙，存乎一心。

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