第六章 进阶25 超级丹谈管理

和超级丹的1对1谈话，我很高兴，因为全程只聊了超级丹提出的3个问题，甚至还意犹未尽。我希望1对1谈话中尽可能把主导权交给大家，聊大家感兴趣的事情，这样大家才能通过沟通有所收获。

超级丹提到了2个月前的一次人员汰换，她代入自己，觉得如果是自己不会做出这样的决定，问我缘由。因为超级丹原本就是Leader，只是因为我们团队重组，超级丹不再带人了，但我仍然很尊重她的专业能力。她这个问题我没有犹豫就给了答复：

1. 我和被解雇的同学做过多次谈话，通过多个视角的观察，我觉得他不是特别适合、或者说愿意做好产品经理，主要是因为他和客户沟通中缺少同理心、而且不愿意深入到用户中。为什么这2点这么关键？

   1. 我们多数产品经理在和客户沟通中，都是尽量满足用户、难为自己，因为只有自己觉得痛了，才能反思，瑞·达利欧说”痛苦+反思=进步“，如果痛苦都留给了别人，那么自己还怎么进步？

   2. 作为产品经理，最重要的不是实现，这是传统的顾问思维，要打破这个思维才有可能成为优秀的产品经理。产品经理最重要的是调研，但是如果不愿意去接近用户、去了解业务，是不可能做好的。

2. 比起短期的痛，我更关注团队长期的成长。当你对团队3、5年之后的发展有所期待时，这个取舍就很简单了。如果团队成员没有成长意愿，那么团队的成长就是空谈。

3. 调整主要并不是对被解雇的人，而是面向团队，期望通过调整，激活整个团队。如果公司不能养你一生，那么最好是让你感知到危机感，能够不断提升自己的竞争力。

4. 对员工个人，我认为是长期利好的。这件事对离开的同学肯定是个打击，但是，如果能够反思自己，有所感悟，未来自己的成长空间会更大。

刘润在《关键跃升》中提到”亲手解雇一名不合格员工，是经理的‘成人礼’“，因为这个决定确实很艰难。

我非常高兴并且乐于和超级丹分享，是因为她确实有在观察和思考，每一个人最初都是从自己的Leader身上学习如何做管理的，并且这种影响非常坚固且持久。我也想通过我的表现影响大家，但我也期望大家能主动观察到。

超级丹还提到了另外一个话题，她觉得，如果是自己决定，可能会解雇“超级丹”本人。确实那段时间她有些消沉，我也和她做了谈话，但我觉得这是阶段性的，一旦她度过了这个阶段，她的能力还是可以充分发挥的。另外，超级丹的经验是非常丰富的，对公司的业务也很了解，这一点是不可取代的。

而且，我的目标并不是要让团队同学都听从自己，我是期望大家都能成长为产品专家，我的目标是带很多优秀的同学而不是唯唯诺诺的同学，这样才能达成卓越的团队；所以，有性格不重要，优秀的人都会有自己的性格，这本身也是对管理的挑战，我期待这种挑战，在这个挑战中也不断提升自己。