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12、建立健全人员培训体系

9、大小屏分离与精细化审核

10、质量审核的设立与合并

11、视频分类建议

内容仓为公司其他部门输送了许多人才,既包括有潜力的主管,也有表现突出或者具备某些特殊能力的员工,从内容仓走出的同事,有些已经成为公司重要业务某个方向的负责人。如何做到既支持好公司其他业务,也要避免内容仓自身业务受到太大影响,部门重点做了几件事。

一是做好人才梯队建设,每位主管都有责任培养自己的后备人选,我跟主管做绩效谈话的时候,也经常会问大家一个问题,如果有一天公司要调整你的工作,你们组谁可以接替你?坚持把对B角的培养作为考核主管工作业绩的重要内容之一。目前,内容仓的新任命的主管都是内部选拔,基本不需要从外界招聘了,这样有一个好处,内部任命的新主管,认同公司和团队文化,熟悉内部人员和工作流程,也了解和适应部门之前的管理方法,可以保持组内工作的延续性。新主管来自基层,更了解员工的想法,同时会有一些自己的创新,所以通常能够带动整个组取得更好的成绩。

二是充分发挥骨干价值,内容仓有30多位司龄超过3年的老员工,占到总人数的三分之一,这些老员工是内容仓这几年沉淀下来的宝贵的资源,他们中的大多数非常适应当前的管理和工作方法,绩效也普遍比较突出。有了他们作为主干,当面临新增需求,需要快速扩充团队时,靠着他们的传帮带,工作方法不会走样,工作质量不会失控,新人可以快速成长。

三是做好新人培训,每位新人入职时会指定导师,新人工作碰到疑难问题,可以向导师咨询,也可以发到组的工作群,工作群有主管和老员工热心回复新人的问题。同时我们还优化了新人培训流程,把之前最长2周的培训周期压缩到三天左右。现在一名新人入职,一般一个月之后就可以达到老员工60~70%的产量,三个月后可以完全达到老员工的产能和正确率,使内容仓具备短期内响应突发需求的能力。

http://www.lryc.cn/news/183325.html

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